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12 de Janeiro de 2011 às 10h56

Como Lidar Com Pessoas Difíceis

RH na Prática

Os sinais aparecem em todas as partes: vozes que sobem de tom na sala de reuniões, cochichos nos corredores, reclamações feitas a portas fechadas pelos integrantes de sua equipe...

Os sinais aparecem em todas as partes: vozes que sobem de tom na sala de reuniões, cochichos nos corredores, reclamações feitas a portas fechadas pelos integrantes de sua equipe. É isso, uma das pessoas do seu grupo - uma das mais inteligentes e habilidosas - é verdadeiramente problemática, alguém que irrita a todos e com quem ninguém fica à vontade. Os gerentes sempre tiveram de lidar com funcionários que causam problemas; mas no mercado de trabalho atual, quem pode se dar ao luxo de demitir um chato com talento? Então, o que fazer?
Algumas das possíveis soluções são tão simples e diretas que, em geral, as ignoramos. Mas se essas soluções se mostram inadequadas, é possível contar com a ajuda dos profissionais especializados em um novo conceito, chamado "inteligência emocional" (IE).
Para começar, avalie se o funcionário problemático não está no cargo errado.

É por causa da sua própria personalidade que essa pessoa não se ajusta à função que desempenha? Quem pergunta é Thomas Rice, presidente da Interaction Associates, uma empresa de consultoria internacional, de Cambridge, Massachusetts. E ele acrescenta: "Geralmente encontramos, por exemplo, alguém que é introvertido e solitário, e vemos que talvez esse tipo de pessoa altamente intuitiva, que não pode seguir os procedimentos administrativos, está em um cargo no qual todos esperam que ela faça exatamente isso". No entender de F. Norris Dodge, presidente da H.R. Masters, de Owings Mills, Maryland, esse tipo de desajuste aumenta quando os indivíduos com fortes habilidades técnicas são promovidos a cargos gerenciais. "Estou analisando funcionários que têm dificuldades para se relacionar com pessoas em cargos nos quais é exigida essa habilidade" - explica. "Contadores ou analistas, por exemplo, comandando seus departamentos. Pessoas que fugiam desses cargos porque queriam trabalhar com números ou com máquinas, e que, repentinamente, são obrigados a se relacionarem com uma equipe e a motivar o trabalho em grupo, mas não têm a menor idéia de como fazê-lo." Se esse é o problema, trate de desenvolver nessa pessoa habilidades gerenciais ou transferi-la para atividades nas quais suas virtudes serão mais bem aproveitadas.
Analise se não são as funções que desempenham, as características próprias do cargo, que exigem que essas pessoas sejam difíceis. Algumas organizações têm funções de impacto, cargos que, ao que parece, sempre estão ocupados por pessoas complicadas e briguentas. Rice, da Interaction, suspeita que cada vez que uma pessoa é promovida rapidamente a vice-presidente, de repente, ela é considerada chata. "Sempre procuro saber o que aconteceu com a última pessoa que ocupou esse cargo, ele explica. Pergunto: Também era um chato? Geralmente, respondem que sim. E a anterior? "Tampouco durou muito no cargo", dizem. Claramente, essa pessoa está fazendo o trabalho sujo de alguém, encobrindo outra pessoa; o presidente ou outro executivo de alto gabarito".

O que fazer? Viver com o problema; reconhecer que ser difícil faz parte da função. Mas é necessário transferi-lo do cargo antes que ele se canse e peça demissão. Avalie a dinâmica do grupo; o problema pode estar aí As organizações que crescem rapidamente - e as que têm um ambiente de trabalho muito exigente - geralmente geram um vácuo de liderança. Este vácuo permite que uma pessoa muito enérgica mande sem delicadeza nas demais companheiras. "Pode existir uma pessoa extremamente talentosa nesta situação, diz Rice; mas ela terá uma influência nociva porque a dinâmica do grupo será disfuncional". Se esse é o problema, assegure-se de que em cada grupo haja pelo menos um funcionário com a personalidade ou o poder para neutralizar essa pessoa difícil. Mais além das soluções organizacionais Esses problemas são organizacionais e podem ser resolvidos com relativa facilidade, desde que você tenha a autoridade para fazer as mudanças necessárias. Mas outros problemas são pessoais e interpessoais; os que se descrevem com frases como "conflito de personalidade" ou "essa pessoa me tira do sério". Os funcionários problemáticos podem ter personalidades conflitantes. Mas também pode ocorrer que você, como gerente, devido a sua própria personalidade, piore a situação ao invés de melhorá-la. Qualquer que seja o motivo, na área de inteligência emocional, é possível encontrar a solução.
Daniel Goleman, autor de dois livros sobre inteligência emocional, explica os conceitos-chave deste conceito. Uma pessoa com alta IE conhece a si mesma, tem autoconfiança e identifica-se facilmente com outras pessoas. Além disso, ela tem facilidade para se comunicar, para liderar e motivar, habilidades que nem todos os gerentes possuem em abundância. "Muitas vezes, as pessoas conflitantes não conseguem melhorar sua conduta porque seus superiores não têm inteligência emocional suficiente para conduzi-las", diz Cary Cherniss, professor do Centro de Psicologia Aplicada da Universidade Rutgers e diretor do Emotional Intelligence Consortium, uma entidade sem fins lucrativos que está montando um catálogo com as melhores práticas de IE. "Em primeiro lugar", ele acrescenta, "os gerentes precisam estar conscientes de suas próprias respostas emocionais, e da maneira com que as pessoas (com problemas) ativem seus instintos emocionais. Eles devem poder controlar seu caráter e seus temores, de acordo com a situação que enfrentam com o indivíduo problemático. Precisam ser positivos e seguros quanto ao modo que trabalham com pessoas difíceis; não intimidar nem pressionar, mas sim atuar com diplomacia".

O que significa tudo isso na prática? Um gerente emocionalmente inteligente, por exemplo, não deve tentar mudar a conduta dos funcionários conflitantes, e sim auxiliá-los para que compreendam os problemas que eles ocasionam. "Esse tipo de pessoa não é muito consciente da forma como se comporta", assinala Cherniss. "Mas se for demonstrado a ela o impacto que tem sua conduta, geralmente, ela consegue mudar". Ele cita o caso de um gerente dominador, mas convencido de que sua atitude era a adequada, e que não sabia por que os funcionários se incomodavam com ele. "Até que o filmaram durante uma reunião; e quando lhe mostraram a fita, seus olhos se encheram de lágrimas. Ele não tinha idéia de como era até que se viu na fita".

Outra ferramenta útil é o feedback de 360 graus, no qual o desempenho de uma pessoa á avaliado por todos os que a cercam (veja a edição da revista Management UpDate, de setembro/outubro de 1999). "Costuma-se utilizá-lo errado", diz Cherniss; "Mas se isso fizer parte de um processo de desenvolvimento, quando um executivo assessora um individuo e compartilha com ele as informações de forma emocionalmente inteligente, o feedback de 360 graus é muito poderoso para motivar a mudança". Se adquirir essas habilidades parece ser algo muito difícil, não se apavore; a inteligência emocional é algo que se aprende. Desde 1992, a American Express Financial Advisors, com sede em Minneapolis, iniciou um programa de treinamento em Competência Emocional para gerentes. Um dos objetivos é auxiliá-los a se transformarem em "assistentes emocionais" dos funcionários que dependem deles. A capacitação contribuiu para que os gerentes apreciem o papel que desempenha a emoção no local de trabalho e para que eles desenvolvam uma maior consciência de suas próprias reações emocionais. O programa inclui treinamento em autoconhecimento, auto-regulamentação, empatia e habilidades para as relações sociais. O interessante é que essas habilidades "soft" se traduzem em resultados concretos. Um estudo recente determinou que os gerentes treinados nessas habilidades fizeram crescer suas empresas em uma média de 18,1%, comparados com os 16,2% de gerentes que não foram capacitados. Isso significa um valor aproximado de US$ 247 milhões em aumento de receita nos 15 meses do período estudado. Pam J. Smith, gerente do programa de Competência Emocional, assegura que, como resultado dessa iniciativa, a empresa também registra a menor rotatividade de funcionários e menor absenteísmo.

Smith diz que ninguém é "enviado" ao programa, e que tampouco ele é utilizado como terapia; e acrescenta que, mesmo assim, o programa ajuda a solucionar problemas com pessoas conflitantes e permite aos gerentes ver, por si mesmos, em que casos eles causam ou exaltam os problemas. Às vezes, isso é suficiente.

Fonte: RH Portal



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